Pesquisar este blog

Loading...

sábado, 16 de maio de 2015

Tempos Difíceis.

Atualmente ouço empresários comentando sobre a nossa economia.
Os comentários não são nada estimulantes e muito menos promissores. O cenário brasileiro esboçado em reuniões e seminários que participo, é pintado em uma só cor. Entretanto, me pergunto por que percebo somente essa cor, não poderia ser uma cor mais clara?
Pois bem, aqui vai meu resumo: Todos os empresários brasileiros do bem, podem sim mudar o cenário que pintam por aí, mas como? A corrente que une os diferentes segmentos participantes cada um em  sua cadeia produtiva, direcionar com objetivo mútuo em se ajudar, sem dúvida alguma haverá mudanças benéficas em cada setor. Exemplo, todos nós ouvimos e assistimos as mazelas realizadas com nosso dinheiro através de impostos que pagamos. A minha opinião sobre panelasso, protestos não há resultado eficaz, mas se todos nós empresários do bem deixar de recolher somente um mês o imposto recolhido pela receita federal, quantos milhões o governo atual deixará de "aplicar" em nosso benefício? Vamos deixar de lado a mediocridade, inveja, egoismo que sempre nos rodeiam quando percebemos a concorrência sobressair, deixamos isso de lado vamos unir com foco num objetivo: Nós todos do bem podemos sim virar esse jogo para nosso bem e não para o bolso deles.






























sábado, 28 de dezembro de 2013

PRINCÍPIOS DE INTELIGÊNCIA MERCADOLÓGICA

Avaliação

O que é exatamente inteligência mercadológica e por que a maioria das empresas se interessa? O problema básico parece ser somente um. Muitas empresas ainda desprezam o verdadeiro significado de como relacionar com o mercado, como obter informações segmentadas, como devem ser usadas e quem são os beneficiários?
As empresas acreditam que as informações inteligentes podem ser alcançadas através de investimentos em uma nova tecnologia, em hardwares potentes ou softwares inteligentes aumento do volume de dados específicos e consequentemente, o crescimento da renda através do cruzamento desses dados, obter informações sobre o mercado e oferecer produtos segmentados para a satisfação das pessoas. Olhe para esta manchete lançada há alguns anos por um grupo de pesquisa de tecnologia respeitado: META Group prevê: "Sério Risco de Fracasso" para as Principais Empresas que Executam Iniciativas Mercadológicas baseadas nos dados colhidos pelos colaboradores de linha de frente.

O estudo foi baseado em entrevistas com 2000 empresas globais, (que solicitaram anonimato), verificou-se que a maioria da Análise de Relacionamento Mercadológico, não possui planos de negócios adequados, distraem-se com a montanha de dados acumulados, gerando informações, embora “consistentes”, inesperadamente, acabam perdendo para a mudança veloz do mercado em foco.
O estudo revelou que a maioria dos projetos relacionados com inteligência de mercadológica é altamente fragmentada sem foco em seu principal agente, a pessoa. Também foi revelado que a maioria das empresas subestima o valor da informação relacionada à pessoa, aquisição de produtos e serviços divergentes, foco pesado e alguns canais eletrônicos, e não emprega técnicas de medidas expressivas. A pergunta é: o que realmente deve ser considerado importante para todos que atuam num cenário em constante mudança?
O estudo inclui outras descobertas:

~ 64 por cento das empresas responderam que ainda não existem técnicas eficientes e precisas para medir o valor do negócio em seu mercado.
~ Menos de 10 por cento das empresas são capazes de medir o retorno tangível do Investimento (ROI).
~ Menos de 5% por cento das empresas são capazes de medir o retorno sobre a lucratividade por cliente (ROC).
~ Menos de 30 por cento começaram a dar passos para integrar ambientes mercadológicos inteligentes, eficientes, analíticos e colaborativos.
~  Apesar dessas percepções um ponto dominante de contato com as pessoas, são os métodos tradicionais aplicados, abrangendo a área de vendas e todos os participantes da cadeia produtiva, que ainda respondem pelo maior volume em renda.
~ As respostas foram as mais variadas causando múltiplos conflitos, definições frequentemente incompletas sobre Inteligência Mercadológica.
~ Enquanto 78 por cento das respostas descrevem Inteligência Mercadológica como o principal imperativo para analisar o perfil das pessoas, outras 22 por cento de respostas definem a Inteligência Mercadológica em grande parte, como um jogo de ferramentas informacionais.
~ O principal motivo para o fracasso, de acordo com o estudo, é a própria cultura das organizações.

De acordo com a própria "definição" de Inteligência Mercadológica com o propósito de atingir (metas e objetivos), não há um produto no mercado até o presente momento que criará um ótimo relacionamento com as pessoas, a menos que, você faça negócios honestos e transparentes com as pessoas. Inteligência Mercadológica requer uma abordagem especial e natural como sempre procuramos obter. Envolve uma integração dos colaboradores da linha de frente e do pessoal de retaguarda. Requer foco nas pessoas e uma habilidade para aprender e respeitar a todos em cada interação.

segunda-feira, 29 de julho de 2013

VIVEMOS EM UMA ECONOMIA BASICAMENTE DE SERVIÇOS, POR QUE AINDA FICAMOS AGUARDANDO?


Atualmente 80% dos postos de trabalho estão na contribuição em serviços responsável por a meu ver, 80% do PIB mundial.
Quem de nós não aprecia um serviço de qualidade? Segundo a maioria das pesquisas, trata-se de um diferencial significativo em minha experiência como consumidor. Empresas que executam serviços com excelência alcançam uma parcela descomunal de nossa renda, e a lealdade de nossos amigos (as) - (clientes) costumam ser sólidos. Há algum tempo conversei com uma pessoa que chegou aos prantos quando expôs o atendimento solidário e humanizado quando teve que acionar a empresa de seguro, buscando apoio pelo fato do extravio de sua bagagem ocorrido com uma empresa área em meio ao choro das crianças.
O ato de prestar serviços é muito especial. O ser humano tem a tendência de ajudar os outros, é característica intrínseca em nós, servir é quase um impulso universal, frequentemente encontro uma ambição essencial de ser útil aos outros.
Um serviço de qualidade é algo bastante comum. De acordo com minha experiência, em todos os setores não faltam exemplos de frustração e decepção. Clientes, colaboradores e proprietários não querem estar associados e muito menos ser submetidos a um serviço ruim, mas é isso o que vejo acontecer com frequência.

POR QUE É ASSIM?

Por que é tão difícil prestar um serviço de qualidade apesar da predisposição humana para isso? Como podemos afunilar o impulso natural de servir ao outro para uma produtividade maior, a capacidade de produzir rendimentos altos e a maior satisfação para todos?
A qualidade de um serviço excepcional não decorre de uma atitude ou de um esforço, mas de escolhas de design feitas ao conceber um modelo de negócios. É fácil colocar a prestação de serviços em uma declaração de missão e, periodicamente, fazer o que for preciso para deixar um cliente satisfeito.
A dificuldade está em projetar um modelo de serviços que permita que os colaboradores médios (e não apenas os brilhantes) fação do atendimento excelente sua rotina diária. Empresas que oferecem serviços acima da média criam ofertas, estratégias de negócios, sistemas e culturas que não consideram excelência algo apenas ocasional.
Como prestar serviço de qualidade superior by design.
A elaboração de qualquer sistema com criatividade e agilidade envolve a avaliação dos inputs e outputs, ações e reações, e vários dos conceitos outros conceitos se originam de princípios básicos de engenharia. Mas é na psicologia que encontrei alguns dos maiores obstáculos a excelência, como a tendência a negar a realidade e a resistir aos trade-offs[1], aspectos que podem parecer contrários ao bom senso da razoabilidade - ou, pelo menos, na contra mão da comodidade.

    Se você sair andando pela rua e perguntar a uma pessoa escolhida ao acaso sobre uma recente experiência com prestação de serviços (positiva ou negativa), é bastante provável que ouça uma narração de um atendimento decepcionante. Pessoalmente nós, desenvolvemos o mau hábito de invadir o espaço individual de pessoas desconhecidas com perguntas como essa. A possibilidade de a narrativa envolver um call center é grande, porque essas estruturas são criadas para ser pouco confiáveis. Mas o relato também pode se tratar de uma loja em que o cliente procura alguém disposto a ajudar a localizar um par de meias, ou do recebimento de uma encomenda que chegou atrasada ou com partes que faltam, ou ainda da angústia de ser atendido por sistema eletrônico com reconhecimento de voz (“Para falar com um de nossos atendentes, digite 9”), recorrendo a todas as opções possíveis em busca de uma alma generosa capaz de explicar porque o produto adquirido veio com defeito.
E isso porque vivemos no “século da prestação de serviços”, certo?

SEM EXTREMA GRANDEZA

A teoria é bastante simples: não é possível ser bom em tudo. Nos serviços, tentar fazer tudo de forma brilhante quase resulta em mediocridade. A excelência exige sacrifícios. Para prestar serviços de qualidade naquilo que seus amigos (clientes) mais valorizam é preciso dedicar menor energia a aspectos menos cotados. Ou seja: você precisa ter coragem para desempenhar pior algumas coisas.
A primeira vista, a ideia pode parecer antiética. Quando trabalhei com vendas de consultoria e serviços na área de TI, visitava quase que semanalmente algumas empresas e uma delas se mostrava interessada em um dos nossos serviços. Só tive a oportunidade de conversar com o diretor da área na iminência de desistir da venda. Quando ele me atendeu apresentei o conceito do produto, o desempenho insuficiente da empresa e a excelência. O executivo reagiu imediatamente e alertou: ”Não acredito que podemos nos dar ao luxo de ser ruins em algum aspecto”. Em seguida, ele afirmou considerar a ideia de “nivelar por baixo” admitindo, sobretudo para quem atua no setor de saúde. Imediatamente, várias pessoas ali presentes ergueram as mãos. A equipe discordou da afirmação e apresentou argumentos sobre possíveis trade-offs (no caso, a transferência de recursos de setores tidos como menos prioritários para os clientes para outros considerados essenciais), e o executivo reviu sua posição. “Entendi”, falou ele. “É a forma que permite bancar nossa qualidade”.
Líderes carismáticos às vezes acham que podem evitar trade-offs do gênero confiando na força da personalidade: se conseguirem motivar todo mundo, todos os aspectos funcionarão bem. Mas não é possível desenvolver um sistema baseado na crença de que todos os colaboradores desempenharão ao máximo o dia todo, todos os dias, por um período indefinido.



Padronize a eficiência e isso não acontece na base do sacrifício constante.

Desenhe um modelo no qual todo o espectro dos colaboradores (e não apenas os que apresentam desempenho extraordinário) não tem outra escolha a não ser incorporar excelência à rotina de trabalho - o que só se torna possível a partir da construção de um sistema voltado especificamente para tal finalidade.
Posturas heroicas pode ser uma armadilha. Conheci um especialista em recuperação de qualidade de serviços que chega cedo e trabalha até tarde todos os dias, procurando falhas e superando os obstáculos de sua empresa de projetos de serviços. Sempre que há risco de perda iminente de um cliente, ela entra no circuito e, por meio de esforços sobre-humanos, conserta a situação. Mas, enquanto essa profissional estiver por perto, a empresa nunca enfrentará os sérios problemas que ela mesma criou, os “ralos” por onde escapa o dinheiro da organização e as oportunidades de crescimento perdidas - isso sem falar no risco de todos assumirem que essa agente tão especial jamais ficará longe. Quando se instala uma cultura de tolerância dos problemas, até os profissionais mais habilidosos no trato com os clientes podem se tornar cínicos, o que é comum em um processo de desgaste.
A prestação de um serviço de qualidade, pelo que percebi, não resulta da pressão sobre as condições e a velocidade de algumas poucas pessoas extraordinárias. Ela se torna possível (além de lucrativas, sustentável e administrável) se partir de um projeto inicial que estimula a excelência em todas as partes.

Quando uma empresa descarta a dependência dos “heróis da prestação de serviços” fica mais fácil incorporar as contribuições (ou inputs) para a excelência.
Há algumas premissas por trás dos elementos básicos de um bem-sucedido modelo de serviços, mecanismo de financiamento para o serviço, sistema de gestão de colaboradores e sistema de gestão de clientes.
Observem os quatro “pilares mentais” de um modelo sustentável para a prestação de serviço excepcional:


1.   Não é possível ser bom em tudo. É preciso ser mediano em algo para ter excelência em outro aspecto. A excelência exige um desempenho menor em aspectos que o cliente valoriza menos para que sua empresa possa se sair muito bem nas dimensões que os clientes mais valorizam. Assim que essa premissa é aceita, a discussão sobre o que pode ser bom ou ruim precisa ser norteada por um profundo conhecimento dos clientes e de suas necessidades operacionais.

2.   Alguém precisa pagar a conta. É preciso remunerar a excelência na prestação de serviços. Você pode encontrar uma forma aprazível de passar esse custo para o cliente, de reduzir seus custos enquanto aperfeiçoa sua experiência em serviços ou de repassar parte do trabalho para os clientes. A escolha entre essas estratégias (e a identificação do mecanismo ideal de financiamento da operação) depende tanto das dinâmicas de seu setor de atuação (como a sensibilidade aos preços, por exemplo) como das relações específicas que você estabeleceu com seus clientes.

3.   A culpa não é dos colaboradores. As pessoas exercem um papel importante, mas não cabe a elas a responsabilidade de prestar um serviço acima da média. O que importa mesmo é o modo como seu modelo de serviço foi projetado, em específico o modo como você espera que colaboradores comuns se envolvam com a excelência e a transformem em um aspecto rotineiro. Em vez de criar um ambiente no qual os funcionários tenham tempo e espaço para se concentrarem na satisfação dos clientes, muitas empresas de serviço, na verdade, destroem a capacidade das pessoas de servir os outros.

4.    É preciso administrar os clientes. É fundamental assumir o compromisso de envolver os clientes na criação (e não apenas no consumo) da experiência com o serviço prestado. Em outras palavras, você também precisa criar um planejamento de gestão dos clientes. Para usar a metáfora envolvendo uma fábrica, o maior desafio da prestação de serviços está em uma situação na qual os consumidores chegam sem avisar e visitam a linha de montagem. Um bom resultado não se resume a evitar problemas: seus clientes precisam desempenhar um papel efetivo na produção em si - e, para isso, têm de receber treinamento, orientação e “equipamentos de segurança”, entre outros itens.
Finalmente, é preciso espalhar esse modelo de serviço por meio de uma cultura corporativa que o reforce o tempo todo. Chegar ao design de serviço correto corresponde a apenas metade do desafio. A outra metade consiste em criar uma cultura de acordo com esse modelo. Sobretudo na prestação de serviço, a cultura define uma parte enorme da experiência dos stakeholders [1]- está presente em cada decisão de colaborador, em cada ponto de contato com o cliente. Com os seus clientes explorando o chão de fábrica, não há como esconder a parte menos nobre do processo em alguma gaveta.

Em minha experiência, muitas vezes peço que as pessoas avaliem a seguinte definição de “liderança”: na essência, a liderança consiste em transformar os outros em pessoas melhores a partir da presença do líder - e certificar-se de que essa condição se mantém quando o líder não está presente. Como líder, você cria as condições para que os outros (na prestação de serviços, estou falando dos colaboradores e dos clientes), a seu lado, façam o que for possível para que esse padrão se mantenha mesmo no caso de sua ausência. A criação de bons sistemas faz parte desta “liderança ausente”, mas a ferramenta mais poderosa para isso é, de longe, a cultura de casa. Além de orientar a tomada individual de decisões, ela também estabelece as bases para o comportamento e as ações da empresa. Em outras palavras, a cultura não se limita a dizer o que você deve fazer, mas também como você tem de pensar.
Em minha opinião, é assim que funciona:

Excelência em serviços = design x cultura

Casa fator da equação serviço - excelência tem o mesmo peso, o que permite certa margem de manobra. Uma cultura mais forte pode compensar em parte um design mais fraco, e vice-versa. No entanto, se um dos fatores for negligenciado você terá problemas e a excelência estará fora de seu alcance. Tem-se a ambição de crescer, aconselho que, antes de qualquer medida, você coloque essa equação em equilíbrio. Aumente o controle que exerce sobre a cultura e o design do serviço, compreenda os fatores que movimentam cada um deles e use-os de maneira mais estratégica. Assim que atingir esse controle, você terá basicamente duas escolhas no que se refere a aumentar sua atuação: fazer mais daquilo que já faz atualmente ou apostar em coisas novas. Eu avalio da seguinte forma: fazer mais do que já é feito consiste em ampliar o modelo de serviço existente, enquanto iniciar novas frentes envolve a construção de novos padrões. As duas alternativas são viáveis, mas cada uma traz desafios peculiares.
Gostaria de ressaltar algumas observações estratégicas específicas a cada uma das empresas que visitei. Algumas perderam o momentum ou até mesmo erraram o caminho. Às vezes, isso ocorre por causa da realidade de uma fusão ou aquisição: o modelo de serviço e a cultura de uma empresa podem ser absorvidos ou diluídos pelo comprador. Pode acontecer de uma organização passar para as mãos de proprietários que não compreendem totalmente as origens de seu excepcional sucesso. Os novos donos podem gerir as cifras com habilidade, mas nem sempre identificam com clareza a relação entre as finanças e o aspecto operacional.

Em resumo, quero ajudar. Minha colaboração nasceu da crença comum de que a disposição para servir faz parte da alma humana - e da observação partilhada de que essa vocação muitas vezes não se traduz em atos concretos de serviço, mesmo diante das melhores intenções.


[1] Acionistas, Donos, Investidores, Empregados, Fornecedores, Sindicatos, Associações empresariais, revolucionais ou profissionais, Comunidades onde a empresa tem operações, associações de vizinhos, Grupos Normativos, Governos municipais, Governos estatais, Governo federal, ONGs, Concorrentes, etc.

sábado, 29 de dezembro de 2012

Os Segundos


Os segundos de todos os seus dias em 2013, faça-os positivos e no final de cada dia você será feliz.

sexta-feira, 9 de novembro de 2012

Dar o feedback que a nova geração tanto quer é mais fácil do que se imagina.


A composição da força de trabalho mundial vive uma mudança sísmica: em quatro anos, a geração Y — nascidos entre 1977 e 1997 — vai representar quase metade dos trabalhadores do mundo. Em certas empresas, já é a maioria.
A mudança pode parecer assustadora para os executivos encarregados de treinar esses jovens trabalhadores, que supostamente seriam loucos por atenção. Mas, ao estudarmos expectativas e necessidades características de trabalhadores de quatro gerações distintas, ganhamos uma visão mais matizada da geração Y e descobrimos diversas maneiras de orientá-la sem consumir muitos recursos.
Fizemos uma pesquisa com 2.200 profissionais de uma ampla gama de setores.
Queríamos saber mais sobre seus valores, seu comportamento no trabalho e o que esperavam da empresa. Vimos que a geração do milênio exigia, sim, um fluxo constante de feedback, e que tinha pressa para crescer. Mas não tinha expectativas tão exageradas quanto muito supõem. É uma boa notícia para empresas que se perguntam quem, exatamente, irá preparar essa nova turma. A geração do pós-guerra está se aposentando e a geração X pode não ser grande o suficiente para assumir sozinha a responsabilidade.
Nos Estados Unidos, por exemplo, a Y (com 88 milhões de pessoas) é muito maior do que a X (50 milhões apenas).
Para a geração do milênio, o trabalho é parte fundamental da vida, não uma atividade separada que deva ser “conciliada” com ela. É por isso que dá alta ênfase à busca de um trabalho gratificante do ponto de vista pessoal. Esse jovem quer que o trabalho traga a oportunidade de fazer amizades, aprender coisas novas e se vincular a um propósito maior. Esse senso de propósito é um fator crucial da satisfação no trabalho; segundo nossa pesquisa, essa geração é mais socialmente consciente desde a década de 1960.
“Ah, eles querem se realizar plenamente?”, deve estar se perguntando muito gerente. “Só isso, ou algo mais?” A geração do milênio tem, sim, grandes expectativas em relação aos patrões, mas também adota critérios elevados para si mesma. Desde criança, praticamente, vem trabalhando no currículo, pois sua geração é grande demais para o número (relativamente baixo) de vagas nas melhores escolas e empresas. São jovens habituados a se destacar academicamente e a se comprometer fortemente com o serviço
à comunidade. Se a empresa conseguir mantê-los motivados, terão prazer em produzir resultados.
Só que essa geração quer um mapa para o sucesso, e espera que a empresa o forneça.
Se não tiver cuidado, prepará-los para papéis de liderança pode esgotar a energia de seus gestores. Para ajudá-lo, identificamos três tipos de orientação, ou mentoring, que vão preparar a nova geração para o sucesso sem exigir que o pessoal experiente gaste todo seu tempo nessa tarefa. Embora também funcionem com profissionais de outras gerações, são abordagens particularmente eficazes com a geração do milênio, pois combinam com a mobilidade e o caráter colaborativo de seu estilo de vida e a necessidade de imediatismo dessa geração.

Precisa de mais provas?
Mentoring reverso
Essa abordagem transfere a responsabilidade pela organização do mentoring aos funcionários do escalão inferior, que aprendem dando orientação a altos executivos. Um jovem da geração Y recebe, por exemplo, a missão de ensinar um executivo a usar redes sociais para se conectar com clientes. É uma maneira eficaz de abrir, para o trabalhador mais jovem, uma janela para os altos escalões da organização. Assim, quando a geração mais velha se aposentar, o jovem já terá uma melhor compreensão do negócio.
Na Burson-Marsteller, escritório de relações públicas e comunicação com filiais em 85 países, um programa-piloto de mentoring reverso está transpondo o fosso entre distintas experiências. A firma deu treinamento tanto para mentores da geração Y como para seus discípulos mais velhos — estabelecendo regras básicas em torno da confidencialidade. “É difícil não resvalar para nossos papéis tradicionais”, diz Michele Chase, diretora-gerente mundial de recursos humanos. “Mas desse esquema estão surgindo relações. Os mentores estão tendo acesso a gente mais experiente e circulando pelos bastidores, por assim dizer, para ver como os líderes pensam e dar sua opinião.”
Há, inevitavelmente, momentos em que o pessoal mais velho (os orientados) emite sua opinião ou dá conselhos aos jovens mentores, de modo que o coaching acaba sendo recíproco. Para o trabalhador mais jovem, o benefício adicional é uma ascensão profissional potencialmente acelerada, pois o esquema de mentoring aumenta sua visibilidade entre altos executivos da empresa. Já os executivos têm a oportunidade de passar a entender um segmento de sua força de trabalho com a qual talvez nem tivessem
contato.



Mentoring em grupo
Embora exija menos recursos, a orientação em grupo é um jeito eficaz de dar à geração Y o feedback que tanto deseja. Pode ser conduzida por um gerente mais graduado ou seguir o modelo peer-to-peer. Nos dois casos, a empresa cria uma plataforma tecnológica que permita ao indivíduo definir o mentoring em seus próprios termos.
Na AT&T, o mentoring ocorre em grupos temáticos auto-organizados, ali chamados de círculos de liderança. A abordagem de auto-organização permite que atinjam muito mais gente do que programas tocados pelo RH. Usando uma plataforma online, um mentor pode trabalhar com vários orientandos ao mesmo tempo — às vezes em locais distintos — em habilidades como prospectar clientes e liderar equipes. Os círculos tiram partido de recursos da plataforma como fóruns da comunidade, espaços de partilha de documentos, consulta à opinião do grupo e calendários de eventos e de disponibilidade de mentores. Já que o software de apoio traz certos recursos de redes sociais, um orientando é capaz de se conectar a outros com muito pouca ajuda direta do RH; à medida que um círculo amadurece, em geral começa a haver mentoring peer-to-peer. É comum os gerentes dividirem a responsabilidade pela orientação dentro de um círculo — três executivos podem, por exemplo, trabalhar juntos para assessorar um grupo de nove funcionários.
Conversas cara a cara, teleconferências e webcasts complementam o coaching online.
A empresa de telecomunicações britânica BT dá outro exemplo de mentoring em grupo com um programa de aprendizado peer-to-peer batizado de Dare2share. “Descobrimos que 78% do nosso pessoal preferia aprender com os colegas, mas pouco dinheiro ou atenção eram investidos nisso”, explica Peter Butler, diretor de aprendizado da BT.
O Dare2share é uma plataforma de colaboração social que permite a uma pessoa transmitir conhecimento e insights aos colegas em breves podcasts (cinco e dez minutos) de áudio e vídeo, feeds RSS e linhas (threads) de discussão, bem como por documentos tradicionais de treinamento. Funcionários da BT podem conferir o conteúdo do Dare2share e classificar cada módulo de ensino de acordo com a relevância e a qualidade. Se quiserem saber mais sobre o tema abordado por um módulo, podem entrar em contato com a pessoa que o postou e pedir mais informações.
Embora os quatro meses do estágio de testes acabem de ser encerrados, o programa já está dando resultados: novos funcionários estão se aclimatando à empresa com mais rapidez e custos de treinamento caíram. O Dare2share virou a ferramenta preferencial de comunicação de certos executivos. O presidente de uma divisão de negócios, por exemplo, passou a usar o programa para anunciar resultados trimestrais em breves vídeos, o que dá exposição maior à mensagem.


Mentoring anônimo
Esse método emprega testes psicológicos e uma avaliação do perfil dos participantes para casar o orientando com um mentor qualificado de fora da organização. A interação é eletrônica e tanto o orientando como o orientador (em geral um coach profissional ou executivo experiente) permanecem anônimos. A relação, pela qual a empresa do orientando em geral paga, dura de 6 a 12 meses. Numa interação típica, o orientando pode enviar uma mensagem como esta:
Oi Mentor, amanhã à tarde vou apresentar as projeções do quarto trimestre ao conselho de administração. Como vou dar más notícias, estou bem nervoso. Aliás, MUITO nervoso!
Algum conselho?
O mentor poderia responder:
Meu caro, recebi sua mensagem. Gostaria de dizer que já fiz literalmente centenas de apresentações — de notícias boas e ruins.
Quando tenho uma má notícia, acho melhor apresentar uma análise da relação custo/benefício do fato. Descobri que essa quantificação elimina a subjetividade da mensagem (e de seu autor) e permite que todas as partes se concentrem no que podem fazer para resolver o problema.
Chegue com um plano de mitigação. Ou seja, sugira potenciais soluções para o problema.
Descobri que o conselho gosta de tomar decisões e, então, sugerir alternativas para que possa decidir é ótimo! Por último, ensaie a apresentação com alguém. Seja quem for essa pessoa, permita que lhe faça críticas. Assim, a experiência real será muito mais fácil.
Boa sorte e me conte como foi.
Um dos mentores com quem falamos é Bob Wall, um americano de 64 anos. Com uma experiência de 29 anos como consultor e coach de executivos, Wall a princípio não podia imaginar que o mentoring em caráter anônimo pudesse funcionar. Mas, quando lhe juntaram com um orientando, ficou surpreso em ver como combinavam. “Minha sensação era a de que era um irmão gêmeo”, disse. “No final, foi um relacionamento altamente íntimo, ainda que totalmente anônimo.” Aliás, “quando os seis meses chegaram ao fim, foi como perder um amigo querido”.
Tanto mentores como pupilos nos disseram que o anonimato foi uma dádiva inesperada.
Joanna Sherriff, 33 anos, vice-presidente de serviços criativos da americana Decision Toolbox, é um exemplo. “Minha primeira reação foi achar que seria estranho — e no começo foi meio difícil”, diz. “Com o tempo, porém, pude enxergar o porquê do anonimato.
“Nunca teria dito ao mentor certas coisas que disse se ele ou ela soubessem quem eu era ou em que empresa trabalhava.”
Um benefício adicional? O fuso horário não importa. Sherriff trabalha em sua casa em Tauranga, Nova Zelândia. Já seu mentor estava nos EUA.
Vantagem para toda a organização
Melhorar a capacidade da empresa de dar a seus funcionários uma orientação sincera, oportuna e útil não vai beneficiar apenas o pessoal na faixa dos 20. Quando pedimos que os participantes da pesquisa avaliassem a importância de oito habilidades gerenciais específicas, indivíduos de todas as gerações atribuíram alto valor a ter um gerente que “dê um feedback honesto”. E, no entanto, quando pedimos a 300 diretores de RH que avaliassem a capacidade de seus gestores nesses oito quesitos, dar feedback ficou em último lugar. Claramente, há uma importante lacuna a ser preenchida na empresa.
Todo funcionário quer se sentir valorizado, com autonomia, motivado no trabalho. É uma necessidade fundamental, não uma questão de geração. E, embora a geração X e a geração Y falem abertamente e até exijam maior flexibilidade no emprego, a geração do pós-guerra e a tradicionalista (também conhecida como “Geração Silenciosa”) querem o mesmo, ainda que sejam mais discretas na expressão desse anseio. Nesse sentido, a geração do milênio estaria exigindo mudanças desejadas por todas as gerações.
“Sigo aprendendo e crescendo?” é uma pergunta que repercute com funcionários de toda idade. O modo como a organização os ajuda a responder a essa pergunta pode ser sua vantagem competitiva na hora de atrair, cultivar e reter os talentos de amanhã.

HSM

domingo, 27 de maio de 2012

Engajamento do Colaborador: Um Ingrediente Essencial para o Sucesso nos Negócios


Por Issa Calife

Muitas empresas estão procurando maneiras para aumentar suas vendas e lucros, porém, muitas vezes, esquecendo um crítico ingrediente: o engajamento dos colaboradores.
A razão pela qual esse é um importante ingrediente é o fato de que há uma conexão direta entre o engajamento do colaborador e o engajamento do consumidor, também conhecido como “Efeito de  manifestar” (tradução livre de “The Spillover Effect”).
Por exemplo, em seu livro, Retorno sobre o Cliente: Um modo revolucionário de medir e fortalecer o seu negócio, Don Peppers e a Dra. Martha Rogers, fundadores da consultoria em gestão de clientes Peppers & Rogers Group, enfatizam que “Colaboradores motivados são claramente mais produtivos e possui uma rotatividade menor, o que reduz as despesas. Eles também têm um profundo impacto sobre os consumidores, criando experiências positivas através de um serviço eficiente e inteligente.”
Eu descobri que isso é verdade. Por exemplo, em um grande estudo de pesquisa realizado pela Consultoria de Don & Martha sobre engajamento, descobriram que 1 em cada 10 consumidores já se sentiu ofendido pela falta de engajamento de um colaborador. A pesquisa revelou que o ambiente de trabalho combinado com as atitudes dos colaboradores tem um impacto significativo na percepção do consumidor sobre qualidade. Por essa razão, é importante que as empresas liderem seus pontos fortes e removam as barreiras que levam os colaboradores a não estarem engajados com seu trabalho, organização e consumidores.
Afinal de contas, o ‘Efeito de Manifestar’ é muito mais do que uma discussão sobre a felicidade dos colaboradores. Trata-se do engajamento emocional que é continuamente compartilhado de colaborador para colaborador, colaborador para consumidor e consumidor para consumidor. E este é um conceito que engloba e impacta em todos os aspectos do negócio, que vai desde a cultura da empresa até os lucros.
Empresas que entendem e potencializam o ‘Efeito de Manifestar’ em sua vantagem irão perceber o alto engajamento do consumidor e do colaborador, e finalmente, maiores lucros.

Agora, mais do que nunca, as empresas precisam de uma estratégia para garantir a qualidade da experiência do consumidor e manter o seu nível de satisfação.

Dê aos consumidores opções para se comunicarem com você
Houve um tempo em que os números de discagem gratuita eram tudo que uma empresa precisava para gerenciar consumidores descontentes. Atualmente os consumidores têm muitas maneiras de se comunicar com as empresas – e eles fazem uso de cada uma delas. As companhias devem estar preparadas para dar suporte em todos os pontos de contato, por telefone, e-mail, website, e canais de mídia social como Twitter e Facebook. E se elas não forem diligentes no modo em como entregam e monitoram todos esses canais, a probabilidade de algo sair do controle é grande.
Tenha uma ferramenta unificada para monitorar e responder aos problemas de serviço aos consumidores submetidos através de múltiplos canais; caso contrário, a sua equipe de serviço aos consumidores terá pouca amplitude.

Responda Rapidamente ao Consumidor
Notícias ruins se espalham rapidamente… Na velocidade da internet. Então, é de extrema importância que você responda aos consumidores descontentes o mais rápido possível. Mesmo que você não seja capaz de solucionar os problemas plenamente durante um primeiro contato, é importante que você verifique e reconheça que o problema existe. E não responda a um problema com respostas prontas, especialmente para aqueles consumidores que você tem um relacionamento longo e fiel. Sinceridade e autenticidade ajudam – e muito.

Evite os problemas antes que eles apareçam
Não espere que os consumidores lhe digam o que há de errado com o seu produto ou serviço. Em vez disso, use ferramentas que possam ajudar a empresa a identificar quais podem ser seus pontos fracos. Muitas empresas usam programas de Voz dos Consumidores para fazer isso. Saber contra o que os seus consumidores estão lutando dá a você o poder de criar conteúdo que pode melhor ajudá-lo; ou melhor distribuir seus investimentos, como quantos agentes de suporte você possui no seu quadro de colaboradores, versus quantos são realmente necessários, ou qual o horário do dia o seu helpdesk é mais movimentado.

 Use os insights a partir da Voz do Consumidor
As avaliações de satisfação do consumidor e as pesquisas são meios populares para que as empresas possam mensurar o quanto os consumidores estão satisfeitos ou não. Mas ambos podem oferecer um falso senso de segurança. Quantas empresas você conhece que realmente vão para uma etapa extra e tomam medidas com base nas informações reveladas por uma pesquisa? Torne as avaliações de satisfação e pesquisas acionáveis, não somente os dados que são relatados internamente.

Seja transparente
Crie uma cultura de transparência em sua empresa. Pegue o Facebook como exemplo. Ainda que a sua base de usuários continue a aumentar, a crescente animosidade entre os usuários é algo que a empresa terá que enfrentar, caso cometa um erro após o outro de privacidade. Recentemente, uma empresa admitiu monitorar a atividade Web de seus 750 milhões de usuários mesmo depois que eles se desconectavam do site. Esses são fatores que fazem mesmo as grandes empresas perderem a fidelidade do consumidor. Sucesso ao longo prazo vem para aquelas empresas que são honestas com seus consumidores e ganham a sua confiança.